Prawdziwe efekty.
Prawdziwe firmy.
To nie są zmyślone sukcesy ani wyretuszowane statystyki. To konkretne historie ludzi, którzy zdecydowali się pracować ze mną nad sobą i swoim biznesem. I zdecydowali się na zmianę.
„Mąż odpowiada za produkcję i technologię — zna się na tym lepiej niż ktokolwiek. Ja wzięłam sprzedaż. Ale kiedy siedzę naprzeciwko kupca z dużej sieci dystrybucyjnej, czuję się, jakbym grała nie swoją rolę. Jakbym udawała kogoś, kim jeszcze nie jestem."
🔍 Kim była Katarzyna na początku
Katarzyna od kilku lat współtworzyła firmę rodzinną — ale głównie w tle. Obsługiwała klientów, pilnowała terminów, rozmawiała z dostawcami. Kiedy zdecydowała się przejąć odpowiedzialność za sprzedaż B2B, trafiła na ścianę, której się nie spodziewała: korporacyjnych kupców, którzy doskonale wiedzą, jak grać na czas, jak zbijać ceny i jak sprawdzać, czy po drugiej stronie stołu jest ktoś, kogo można nie traktować poważnie. Katarzyna to poważna, przygotowana osoba — ale nie wiedziała jeszcze, jak to pokazać.
🛠️ Co przepracowaliśmy
Zaczęliśmy od coachingu indywidualnego: co to znaczy budować pozycję eksperta w rozmowie handlowej, kiedy druga strona ma doświadczenie i budżet, a ty masz świetny produkt i dobry grunt — ale jeszcze nie swój język. Pracowałyśmy nad strukturą spotkania z kupcem, nad tym jak odpowiadać na „za drogo" bez automatycznego ustępowania, jak prowadzić rozmowę tak, żeby klient czuł, że rozmawia z partnerem. Po czterech miesiącach przyjechałem do firmy na dwudniowe szkolenie stacjonarne — dla Katarzyny i jej zespołu handlowego. Razem przepracowaliśmy wizyty u klientów, targi branżowe jako narzędzie sprzedaży, oraz budowanie relacji długoterminowej z dystrybutorami.
Na szkoleniu stacjonarnym Łukasz kazał mi odegrać rolę trudnego kupca — a mąż miał mnie przekonać do zakupu. Patrzyłam na to z boku i pierwszy raz zobaczyłam, gdzie tracimy w rozmowie. To było jak oglądanie siebie w lustrze, którego wcześniej nie było.
🚀 Gdzie jest teraz
Katarzyna samodzielnie zamknęła pierwszą dużą umowę z zagranicznym dystrybutorem — negocjowała warunki przez trzy tygodnie i nie odpuściła ani razu. Firma jeździ na targi ze strategią: konkretną listą rozmów do odbycia, przygotowanymi materiałami, programem bonusowym dla klientów targowych. A Katarzyna mówi, że przestała czuć się gościem w sali negocjacyjnej. Jest tam, gdzie powinna być.
„Jestem prezesem na papierze. Ale gdy przychodzi do trudnej rozmowy z tatą albo z pracownikami, którzy znają firmę dłużej ode mnie — czuję, że tracę grunt pod nogami."
🔍 Kim był Tomasz na początku
Tomasz przejął stery w rodzinnej firmie produkcyjnej w wieku, gdy większość jego rówieśników dopiero myślała o pierwszej poważnej pracy. Firma miała ponad 20 lat historii, silnych pracowników z jeszcze silniejszymi opiniami — i ojca, który wciąż chodził po hali produkcyjnej. Tomasz znał liczby, znał rynek, rozwijał sprzedaż. Ale kiedy trzeba było stanąć twardo w trudnej rozmowie, zmagał się z tym, żeby nie schodzić z pozycji. Emocje brały górę tam, gdzie potrzebna była spokojna pewność siebie.
🛠️ Co przepracowaliśmy
Zaczęliśmy od budowania autorytetu — nie przez dominację, ale przez tę specyficzną obecność, która sprawia, że ludzie słuchają. Ćwiczyliśmy scenariusze trudnych rozmów: z pracownikami podważającymi decyzje, z klientami próbującymi renegocjować warunki, z partnerami szukającymi słabego punktu. Po kilku miesiącach coachingu online przyjechałem do firmy na szkolenie stacjonarne dla całego zespołu handlowego — dwa dni intensywnej pracy z ludźmi, którzy na co dzień dowożą wyniki. Pracowaliśmy nad standardem wizyty handlowej, zamykaniem sprzedaży i odpowiadaniem na obiekcje. Tomasz prowadził część ćwiczeń razem ze mną — i po raz pierwszy jego pracownicy widzieli go w roli lidera, nie tylko właściciela. Przez całe 12 miesięcy co kilka tygodni wracaliśmy do konkretnych sytuacji z jego tygodnia i rozkładaliśmy je na czynniki pierwsze.
Najtrudniejsza była chwila, gdy stanąłem na tym spotkaniu, ktoś się wtrącił w połowie mojego zdania — i zamiast stracić wątek, powiedziałem spokojnie: „Pozwól, że skończę." Kiedyś nie byłem do tego zdolny. Teraz to dla mnie naturalny ruch.
🚀 Gdzie jest teraz
Tomasz prowadzi dziś negocjacje z dużymi kontrahentami samodzielnie — włącznie z pozyskaniem zamówienia na 150 tysięcy złotych w trakcie jednych targów branżowych. Firma przekroczyła 420 tysięcy złotych miesięcznego obrotu, a on uruchamia sprzedaż na Amazonie. Ale ważniejsze niż liczby jest coś innego: mówi, że w końcu czuje się prezesem — nie tylko na wizytówce.
„Zarządzam ośmioma osobami. Wszyscy mnie lubią. Wyniki są średnie. I zaczynam rozumieć, że to może nie być przypadek."
🔍 Kim była Agnieszka na początku
Agnieszka awansowała na stanowisko Regional Sales Managera po kilku latach jako top-performer w terenie. Znała sprzedaż od podszewki — ale zarządzanie to zupełnie inny mięsień. Jej zespół ją lubił, bo była pomocna, wyrozumiała, zawsze gotowa wziąć część roboty na siebie. Problem w tym, że właśnie dlatego część ludzi przestała brać odpowiedzialność za swoje wyniki. Agnieszka unikała trudnych rozmów, bo bała się, że straci dobre relacje. Kwartał po kwartale — wyniki poniżej planu.
🛠️ Co przepracowaliśmy
W coachingu indywidualnym zaczęliśmy od jednej obserwacji: lubiana i skuteczna to nie jest to samo — ale też nie musi być przeciwieństwo. Pracowałyśmy nad tym, jak prowadzić rozmowy oceniające, które motywują zamiast demotywować. Jak stawiać oczekiwania twardo, a ludzi traktować z szacunkiem. Jak nie przejmować cudzych problemów, żeby „pomóc". Po trzech miesiącach przyjechałem na szkolenie stacjonarne — jeden dzień warsztatów dla całego zespołu Agnieszki, skupiony na standardzie wizyty handlowej i wspólnej odpowiedzialności za wyniki. Agnieszka prowadziła części szkolenia razem ze mną — to było dla niej i jej ludzi nowe doświadczenie.
Przed szkoleniem stacjonarnym zapytałam Łukasza: co jeśli ludzie uznają, że nagle „zmieniłam styl" i będą niezadowoleni? Odpowiedział: Agnieszko, twoi ludzie nie potrzebują przyjaciółki. Mają przyjaciół. Potrzebują kogoś, kto im pomoże osiągnąć wyniki, na które zasługują. To zmieniło moje myślenie o roli managera.
🚀 Gdzie jest teraz
Po pierwszym kwartale od wdrożenia zmian — zespół Agnieszki wykonał plan po raz pierwszy od ponad roku. Dwóch handlowców, którzy dotąd regularnie się uchylali, zaczęło dowozić wyniki — bo przestali mieć miękkie lądowanie. Jeden odszedł — i to, mówi Agnieszka, był dobry sygnał, nie zły. Ona sama przyznaje, że jest teraz bardziej wymagającym managerem i śpi lepiej niż wtedy, gdy próbowała być dla wszystkich wszystkim.
„Wysyłam oferty, wysyłam, wysyłam — i cisza. Wiem, że mam dobry produkt. Wiem, że cena jest lepsza niż u konkurencji. Nie rozumiem, czemu nie kupują."
🔍 Kim był Sławomir na początku
Sławomir ma kilkadziesiąt lat doświadczenia w branży motoryzacyjnej. Zna swój produkt lepiej niż ktokolwiek — historię każdej marki, specyfikę każdego modelu, marże na każdej pozycji. Ale kiedy stanął naprzeciwko kupca korporacyjnego z jednej z największych sieci dystrybucyjnych w Polsce, zabrakło mu języka, który przemawia do korporacji. Wysyłał oferty — nie docierały. Jeździł na targi — wracał bez kontraktów. Wiedza była, ale jej opakowanie kulało.
🛠️ Co przepracowaliśmy
Zaczęliśmy od czegoś, co Sławomira zaskoczyło: obejrzenia nagrania ze swojej własnej rozmowy handlowej. Kiedy zobaczył siebie po raz pierwszy, powiedział: „Burak." Nie zgadzałem się z tą oceną — ale to był przełomowy moment. Zaczął patrzeć na siebie z zewnątrz. Razem przepracowaliśmy strukturę prezentacji dla kupców korporacyjnych: jak mówić nie o produkcie, ale o problemie klienta. Jak pokazać ROI, a nie tylko cennik. Następnie przyjechałem do firmy na szkolenie stacjonarne — przepracowaliśmy z jego ludźmi cały proces obsługi klienta B2B: od pierwszego kontaktu, przez ofertowanie, po zamknięcie i follow-up. Sławomir uczestniczył jako lider — nie jako kursant. To dało mu nową perspektywę na własny zespół. Pracowaliśmy też nad przygotowaniem do targów branżowych tak, żeby każde wyjście z rozmową było produktywne.
Łukasz powiedział mi jedną rzecz, której nie zapomnę: „Sławku, ty wiesz dlaczego twój produkt jest lepszy. Ale oni tego nie wiedzą. I to jest twoja robota — żeby wiedzieli." Brzmi prosto. Dla mnie to był przewrót kopernikański.
🚀 Gdzie jest teraz
Po pierwszych targach branżowych z nową strategią — Sławomir wrócił z kontaktami do trzech nowych sieci dystrybucyjnych, w tym do partnera z Niemiec, który sam się odezwał po obejrzeniu stoiska. Opracował nowy cennik z programem bonusowym dla klientów targowych. Wysłał zaproszenia do wszystkich kontrahentów. Mówi, że pierwszy raz w historii firmy targi przyniosły konkretny biznes — a nie tylko zmęczenie.
„Mam 38 osób na roku studiów i kompletnie nie chce mi się z nimi rozmawiać. Siedzę w pracy od rana do wieczoru, bo tylko tam czuję, że coś robię. A poza tym — nic mi się nie chce."
🔍 Kim był Bartek na początku
Bartek był młodym menedżerem w firmie rodzinnej — odpowiedzialnym za sprzedaż online i logistykę. Inteligentny, ambitny, pracowity do granic możliwości. Ale jednocześnie bardzo surowy wobec siebie: każdy błąd zamieniał w powód do samokrytyki, każdy sukces bagatelizował jako przypadek. Sprzedaż online stała w miejscu — 30–40 zamówień miesięcznie, brak systemu, brak skalowalności. W życiu prywatnym: trudności ze snem, izolacja, poczucie utknięcia. Pracował też równolegle z psychologiem.
🛠️ Co przepracowaliśmy
Zaczęliśmy od czegoś, co wydawało się proste: nauczyć Bartka patrzeć na własne osiągnięcia bez oceniania. To nie było proste. Przez kilka miesięcy pracowaliśmy nad przełamywaniem schematu myślenia „udało mi się = przypadek, nie udało = moja wina". Równolegle budowaliśmy konkretną strategię dla e-commerce: wdrożenie nowego systemu zarządzania zamówieniami, uruchomienie wysyłki przez Paczkomaty operatora paczkomatowego, optymalizacja oferty. Każde spotkanie kończyło się konkretnym zadaniem do wykonania — i sprawdzaliśmy je na następnym. Bartek prowadził też własne raporty sprzedażowe, które analizowaliśmy razem.
Powiedziałem Łukaszowi, że w tym roku miałem 1000 zamówień. On mówi: to ile było rok temu? Odpowiadam: 480. Mówi mi: potroisz zamówienia miesięcznie, a mówisz że ci się „udało". To nie był przypadek. To była twoja praca.
🚀 Gdzie jest teraz
Bartek potroił miesięczną sprzedaż online — z 30–40 do ponad 120 zamówień. Roczna liczba transakcji wzrosła z 480 do ponad 1000. Uruchomił nowy kanał wysyłki przez Paczkomaty, który okazał się przełomem. Zaczął wstawać o 6 rano — własna decyzja, nie presja z zewnątrz. A przy okazji poznał dziewczynę na treningu padla. Mówi, że nauczył się odróżniać pracę od biczowania się.
„Kiedy klient pyta o cenę, czuję się winna. Zanim on cokolwiek powie, ja już obniżam albo zaczynam tłumaczyć, dlaczego tyle kosztuje. Jakby sama nie wierzyła, że jestem tego warta."
🔍 Kim była Monika na początku
Monika od trzech lat prowadziła własną firmę doradczo-szkoleniową. Miała lojalnych klientów, dobre opinie, długą listę zrealizowanych projektów. I stawki, które nie zmieniły się od dnia założenia firmy — bo za każdym razem, gdy próbowała je podnieść, coś ją blokowało. Ten coś to był lęk: że klient odejdzie, że powie „za drogo", że okaże się, że nie jest wystarczająco dobra. Monika robiła świetną robotę dla innych — a siebie sprzedawała jak wyprzedaż.
🛠️ Co przepracowaliśmy
Coaching indywidualny zaczął się od jednego zdania, które Monika napisała między sesjami: „Nie wiem, jak mówić o pieniądzach bez wstydu." To był fundament całej pracy. Przepracowałyśmy psychologię ceny — czemu obniżamy ją zanim nas zapytają, czemu cisza po podaniu stawki nas przeraża, jak budować rozmowę o wartości zanim padnie pytanie o koszt. W trzecim miesiącu zorganizowałem dla Moniki jednodniowy warsztat stacjonarny — nie dla jej klientów, ale dla niej samej i dwóch jej współpracowniczek. Skupiliśmy się na budowaniu oferty premium, rozmowie sprzedażowej i odpowiadaniu na obiekcje cenowe bez wchodzenia w tryb przepraszania.
Łukasz dał mi jedno zadanie domowe: zadzwoń do trzech klientów i zaproponuj nową stawkę. Bez tłumaczenia, bez przeprosin — po prostu powiedz kwotę i zamilknij. Zrobiłam to. Wszyscy trzej powiedzieli „dobrze". Stałam z telefonem w ręku i nie wiedziałam, czy śmiać się, czy płakać.
🚀 Gdzie jest teraz
Monika podniosła stawki o 40% — i nie straciła żadnego kluczowego klienta. W ciągu dwóch miesięcy od warsztatu stacjonarnego zamknęła trzy nowe kontrakty, w tym jeden z firmą, do której bała się napisać, bo wydawała jej się „za duża na nią." Mówi, że nauczyła się jednej rzeczy, której nie ma w żadnym podręczniku sprzedaży: milczenie po podaniu ceny to nie jest niezręczność — to jest część negocjacji. I że ona ma prawo być dobrze zapłacona za to, co robi.
„Mam 20 lat w biznesie, własne firmy, dobry produkt i mocną ofertę. Ale kiedy siedzę naprzeciwko klienta, zachowuję się jakby to on mi robił przysługę. I to mnie frustruje bardziej niż cokolwiek innego."
🔍 Kim był Krzysztof na początku
Krzysztof otworzył swoją pierwszą firmę w 2006 roku mając 20 lat. Dziś zarządza kilkoma działalnościami w różnych branżach — zna się na biznesie, na liczbach, na negocjacjach. Z zewnątrz wygląda na pewnego siebie. Ale w rozmowach handlowych coś go blokuje: zamiast wchodzić jako partner, wchodzi w tryb „proszenia". Wie, że ma wartościową ofertę. Wie, że obie strony na tym zarobią. A mimo to — traci grunt pod nogami zanim rozmowa się na dobre zaczęła.
🛠️ Co przepracowujemy
Zaczęliśmy od precyzyjnego zidentyfikowania, w którym momencie rozmowy pojawia się ta „uległa" postawa — i dlaczego właśnie tam. Pracujemy nad strukturą rozmowy handlowej: jak ją otwierać tak, żeby od pierwszej sekundy ustawić siebie jako eksperta, nie jako petenta. Krzysztof uczy się, że brak pewności siebie w sprzedaży rzadko wynika z braku wiedzy — wynika z braku odpowiedniego framingu. Ćwiczymy konkretne scenariusze, reakcje na obiekcje, techniki zadawania pytań, które przejmują inicjatywę rozmowy.
Na pierwszym spotkaniu Łukasz powiedział mi: wiesz, jaką masz przewagę nad większością sprzedawców, z którymi pracowałem? Masz 20 lat doświadczenia. Tylko nikt tego w twoich rozmowach nie czuje. To zmieniło moje myślenie o całej tej sprawie.
🚀 Gdzie jest teraz
Współpraca trwa od niedawna — jesteśmy na początku drogi. Ale już po pierwszych sesjach Krzysztof opisuje konkretną zmianę: wchodzi na spotkania z innym nastawieniem. Zamiast zastanawiać się „czy oni zechcą", zaczyna myśleć „co im przyniosę". To subtelna, ale fundamentalna zmiana w sposobie prowadzenia rozmów, która — jak wiem z doświadczenia — przynosi mierzalne efekty w ciągu tygodni, nie miesięcy.
„Zmieniłem pracę. Jestem w nowej korporacji, mam trudną przełożoną, nowy rejon, nowe produkty. Chcę być dobry w tej robocie — i nie chcę się przy tym zatracić."
🔍 Kim był Radosław na początku
Radosław to doświadczony handlowiec terenowy — przed współpracą ze mną zostawił poprzedniego pracodawcę w trudnych okolicznościach (sam wynegocjował warunki odejścia, działając asertywnie i strategicznie — to był jego pierwszy test). We wrześniu 2025 zaczął jako przedstawiciel handlowy w dużej korporacji tytoniowej. Nowe terytorium, nowe standardy wizyt, trudna przełożona z tendencją do krytykowania bez wsparcia, i wyniki, które od pierwszego dnia mają znaczenie. Brzmi znajomo dla każdego, kto kiedyś zaczynał w korporacji.
🛠️ Co przepracowaliśmy
Pracowaliśmy na dwóch frontach jednocześnie. Pierwszy — praktyczny: struktura wizyty handlowej, jak rozmawiać z detalistami różnych typów (sieciówki kontra niezależne punkty), jak egzekwować standardy z pozycji partnera, a nie petenta, jak budować dystrybucję nowego produktu od zera. Radosław w cztery dni nadrobił zaległości sprzedażowe, które narosły przez pół miesiąca — z 29% do 70%+ realizacji. Drugi front — mentalny: jak nie tracić energii na trudnego przełożonego, jak oddzielić to, co kontrolujesz, od tego, czego nie kontrolujesz, jak być asertywnym bez agresji. Zrobiliśmy też pełny test asertywności i opracowaliśmy indywidualny plan pracy z tym obszarem.
Dorota mnie krytykowała przy każdej okazji. Przez pół roku traciłem na to energię. Łukasz pomógł mi zobaczyć, że to jest człowiek do przejścia — nie do nawrócenia. Odkąd to zrozumiałem, moje wyniki poszły w górę, bo przestałem się skupiać na niej, a zacząłem na klientach.
🚀 Gdzie jest teraz
Radosław regularnie plasuje się w czołówce wyników w swoim regionie. Podpisał umowę na kolejny okres. Nauczył się prosić o pomoc — wcześniej wolał sam zagryzać zęby, co kosztowało go wyniki. Dziś mówi, że praca go nie wyczerpuje tak jak wcześniej — bo przestał walczyć z rzeczami, na które nie ma wpływu, i skupił energię tam, gdzie może robić różnicę.
„Jestem w liceum, interesuję się ekonomią i biznesem, ale nie wiem, jak to wszystko naprawdę działa. Chcę się nauczyć sprzedaży i myślenia o firmie — zanim zacznę ją budować."
🔍 Kim był Kacper na początku
Kacper to wyjątkowy przypadek wśród moich klientów — zaczęliśmy pracę gdy był jeszcze w liceum i myślał o aplikowaniu na studia ekonomiczne za granicą. Ciekawski, analityczny, skupiony. Już wtedy prowadził własną sprzedaż ubrań vintage na platformach online. Ale brakowało mu czegoś fundamentalnego: zrozumienia mechanizmów sprzedaży, psychologii klienta, struktury rozmowy handlowej. Chciał wiedzieć — zanim popełni błędy w prawdziwym biznesie.
🛠️ Co przepracowaliśmy
Przez ponad rok pracowaliśmy nad czymś, czego nie uczy żadna szkoła: jak działa mózg kupującego, jakie motywy kierują decyzjami zakupowymi, jak budować świadomość marki od zera, jak prowadzić rozmowę handlową krok po kroku. Każde spotkanie kończyło się konkretnym zadaniem — Kacper je odrabiał i wracał z analizą. Pracowaliśmy też nad jego podejściem do własnego rozwoju: nauczył się świętować postępy zamiast biczować się za niedoskonałości. Równolegle zrzucił 7 kilogramów, zaczął regularnie ćwiczyć i aplikował na studia do Frankfurtu.
Łukasz tłumaczył mi psychologię klienta używając przykładów, które rozumiałem — gry, sport, codzienne sytuacje. Myślałem, że uczę się sprzedaży. Skończyłem rozumieć, dlaczego ludzie w ogóle podejmują decyzje. To różnica.
🚀 Gdzie jest teraz
Kacper aplikuje na prestiżowe kierunki ekonomiczne w Niemczech. Jego sprzedaż vintage rośnie systematycznie — przenosi zdobytą wiedzę w praktykę. Ale największa zmiana dotyczy sposobu myślenia: patrzy na każdą interakcję z ludźmi przez pryzmat mechanizmów, które poznał. Mówi, że to jak dostanie nowych oczu. Dla mnie to jeden z najbardziej satysfakcjonujących projektów — bo tu naprawdę budujemy fundament pod całe zawodowe życie.
„Kiedy mnie nie ma, firma stoi. Wszystkie decyzje i tak czekają na mnie. Wiem, że mam dobry produkt — ale nie wiem, jak przestać być wąskim gardłem własnego biznesu."
🔍 Kim był Andrzej na początku
Andrzej to techniczny samouk i praktyk z kilkunastoletnim doświadczeniem. Prowadzi firmę świadczącą usługi dźwigowe i termomodernizacyjne — zna swoją branżę lepiej niż ktokolwiek. Ale ta wiedza stała się pułapką: każdy problem techniczny, każda decyzja zakupowa, każde ustalenie z klientem musiały przejść przez niego. Kiedy wyjeżdżał na kilka dni, ekipa czekała na powrót szefa. Równocześnie firma nie miała ani strategii pozyskiwania klientów, ani obecności w internecie — wszystko przychodziło przez polecenia. Andrzej wiedział, że to się nie skaluje.
🛠️ Co przepracowaliśmy
Pracujemy na trzech frontach jednocześnie. Sprzedaż — uczymy się przejmowania inicjatywy w rozmowie z klientem, budowania bazy potencjalnych kontrahentów, modelu Challenger (edukacja komercyjna klienta zamiast czekania na zapytanie). Marketing — razem uruchamiamy aktywność na Facebooku i Google Moja Firma; pierwsze posty już poszły. Zarządzanie — jak stawiać pracownikom zadania, żeby nie musieć za każdym razem stać nad głową. Kluczową zmianą mentalną było przejście od myślenia „ja to wiem, więc ja to muszę zrobić" do „jak sprawić, żeby inni też to wiedzieli."
Łukasz mówi mi: nie robiłem w życiu tego, co ty. Nie byłem przy dźwigu, nie robiłem termomodernizacji, nie sprzedałem ani jednej usługi dźwigowej. Ale za każdym razem, kiedy mi opisujesz swojego klienta, wiem dokładnie, co nim kieruje. Bo decydenci są wszędzie tacy sami. I to zmieniło moje myślenie o sprzedaży.
🚀 Gdzie jest teraz
Andrzej podpisał 6-miesięczny kontrakt z dużym zakładem przemysłowym (dużym zakładem przemysłowym) na termomodernizację hali — kiedy konkurencja z branży ogłosiła upadłość, był gotowy i wiarygodny, żeby przejąć ich klientów. Uruchomił regularne posty na Facebooku. Zaczął zapisywać imiona klientów w telefonie z kontekstem — i zaczął ich witać po imieniu. Mała zmiana, duży efekt. Pracuje teraz nad tym, żeby wyjeżdżając na urlop, firma działała bez niego.
„Wiedzę, że mogę wynegocjować lepsze warunki. Ale kiedy siadam do stołu z dużym klientem — coś mnie blokuje. Nie wiem, gdzie jest granica między asertywnością a agresją, i boję się jej przekroczyć."
🔍 Kim był Sebastian na początku
Sebastian prowadzi firmę i zarządza zespołem — zna się na swojej robocie, ma dobry produkt i zadowolonych klientów. Ale w rozmowach z dużymi kontrahentami gdzieś po drodze tracił pewność siebie. Negocjował warunki, które nie do końca mu odpowiadały — bo nie wiedział, jak asertywnie bronić swojej pozycji bez ryzyka zepsucia relacji. Równolegle miał wyzwania wewnątrz firmy: zarządzanie zespołem w sposób, który motywuje, a nie tylko wydaje polecenia.
🛠️ Co przepracowaliśmy
Pracowaliśmy na trzech frontach jednocześnie. Asertywność — jak wyznaczać granice, mówić „nie" bez agresji i bronić swojego stanowiska bez przepraszania za istnienie. Zarządzanie zespołem — jak delegować tak, żeby ludzie brali odpowiedzialność, a nie tylko wykonywali polecenia. I negocjacje — gdzie skupiliśmy się bardzo konkretnie: na przygotowaniu do kluczowego spotkania z dużym klientem. Rozpisaliśmy scenariusze, przewidzieliśmy obiekcje, przećwiczyliśmy odpowiedzi. Sebastian wszedł na to spotkanie przygotowany — nie improwizował.
Łukasz powiedział mi przed tym spotkaniem: nie walcz o każdy punkt z osobna. Idź z pakietem. Pokaż im całościowy obraz tego, co zyskują przy lepszych warunkach. I pamiętaj — milczenie po Twojej propozycji to nie sygnał do ustępowania. To sygnał, że myślą.
🚀 Gdzie jest teraz
Na jednym spotkaniu z kluczowym klientem Sebastian poprawił roczne warunki współpracy o ponad 200 000 zł. Nie przez agresję, nie przez ultimatum — przez przygotowanie, spokój i asertywne trzymanie swojej pozycji. To jest właśnie ten moment, kiedy praca coachingowa staje się namacalna: konkretna kwota, konkretne spotkanie, konkretny wynik. Pracujemy dalej nad zarządzaniem zespołem i kolejnymi negocjacjami.
„Chcę się nauczyć czegoś, co mi pomoże — albo znaleźć pracę, albo, kto wie, może stworzyć własną. Ale nie wiem, od czego zacząć."
🔍 Kim był Paweł na początku
Paweł kończył pracę na etacie i stał przed momentem, który wielu kojarzy jako stresujący, a który przy odpowiednim nastawieniu jest jedną z największych szans: punktem zero. Orientuje się w świecie cyfrowym, jest dociekliwy, potrafi myśleć analitycznie. Ale brakowało mu konkretnej ścieżki i kogoś, kto pomoże przekuć potencjał w kierunek. Pierwsza rzecz, którą zrobiliśmy na pierwszym spotkaniu: zmieniliśmy jedno słowo. „Chciałbym się nauczyć" zamieniliśmy na „Chcę się nauczyć." I to nie jest gra słów — to zmiana pozycji, z której się działa.
🛠️ Co przepracowujemy
Zaczynamy od fundamentów komunikacji handlowej i myślenia o wartości, którą można zaoferować rynkowi. Paweł uczy się, jak rozmawiać o sobie i swoich kompetencjach tak, żeby druga strona rozumiała, co zyska — nie kim on jest. Pracujemy też nad tym, co odróżnia kogoś, kto „szuka pracy" od kogoś, kto „oferuje rozwiązanie". To dwa różne rynki i dwie zupełnie różne rozmowy.
Na pierwszym spotkaniu Paweł powiedział mi: chciałbym się czegoś nauczyć. Zatrzymałem go i zapytałem: chciałbyś, czy chcesz? Bo to dwie różne energie, dwie różne decyzje i dwa różne wyniki. Kiedy to usłyszał — odpowiedział bez wahania: chcę.
🚀 Gdzie jest teraz
Jesteśmy na początku drogi — i to jest dokładnie właściwy moment, żeby ją zacząć. Paweł ma coś, czego wielu doświadczonych ludzi nie ma: otwartą głowę i brak złych nawyków. Z tego można zbudować bardzo wiele. Obserwuję jego postęp i widzę, że ma to, co najważniejsze: wolę działania, a nie tylko myślenia o działaniu.
Twoja historia może być następna
Każda z tych osób zaczęła od jednej rozmowy. Bezpłatnej, bez zobowiązań, bez sprzedawania na siłę.
Jeśli rozpoznajesz się w którymkolwiek z tych wyzwań — napisz.