Dlaczego nikt nie chce dziś być handlowcem — i co z tym może zrobić szef

Sprzedaż to dziś największa kategoria ofert pracy w Polsce i jednocześnie zawód, którego prawie nikt nie poleca znajomym. Wskaźnik NPS dla zawodu handlowca, według raportu GBBC, wynosi −55,7. Dla porównania: wynik poniżej zera oznacza, że krytyków jest więcej niż zwolenników. To nie jest problem HR-u. To problem właścicieli firm, którym za chwilę nie będzie miał kto sprzedawać.

Skala problemu w liczbach

Trzy dane, które warto zestawić obok siebie:

Do tego dochodzi wynik z Barometru Rynku Pracy: ponad jedna piąta pracodawców wskazuje wypalenie i przeciążenie jako główną barierę wzrostu produktywności. Wypalenie przestało być tematem miękkim. Stało się pozycją kosztową.

Cztery powody, dla których dobrzy ludzie odchodzą ze sprzedaży

1. Zawód zamienił się w obsługę systemów

Handlowiec, który wybrał tę pracę, bo lubi rozmawiać z ludźmi i lubi rywalizację, spędza dziś większość dnia w CRM-ie, arkuszu i skrzynce mailowej. Uzupełnia raporty, których nikt nie czyta. Opisuje szanse sprzedaży, które i tak zostaną ocenione „na wyczucie” na spotkaniu zarządu.

To jest najprostsza rzecz do naprawienia i najrzadziej naprawiana. Wystarczy przez tydzień policzyć, ile czasu zespół spędza na czynnościach, które nie są kontaktem z klientem.

2. Cele stawiane z sufitu

Widziałem to jako National Sales Manager w zespole 66 osób i widzę dziś w większości firm, z którymi pracuję. Plan powstaje jako zeszłoroczny wynik powiększony o oczekiwany wzrost. Nikt nie sprawdza, czy rynek, portfel klientów i liczba ludzi w ogóle na to pozwalają. Handlowiec dostaje liczbę, w którą nie wierzy od pierwszego dnia. Przestaje się starać nie dlatego, że jest leniwy, tylko dlatego, że przestał wierzyć, że to ma sens.

3. Brak informacji zwrotnej — poza momentem, gdy jest źle

W wielu firmach jedyny feedback, jaki dostaje handlowiec, to rozmowa po nieudanym kwartale. Nie ma regularnych wspólnych wyjazdów, nie ma omówienia rozmowy, nie ma nikogo, kto pokazałby, co konkretnie zrobić inaczej. Człowiek zostaje sam ze swoimi nawykami — i po roku ma je utrwalone, także te złe. Pisałem o tym w tekście o tym, dlaczego szkolenia sprzedażowe nie zmieniają wyników.

4. Menedżer, który nie umie rozmawiać

Najczęstszy scenariusz w polskich firmach: najlepszy handlowiec zostaje szefem zespołu, bo dowoził wynik. Nikt go nie nauczył prowadzić rozmowy rozwojowej, egzekwować ustaleń ani reagować na spadek formy inaczej niż podniesionym głosem albo milczeniem. Ludzie nie odchodzą z firm. Odchodzą od przełożonych.

Co realnie zatrzymuje ludzi w sprzedaży

Z mojej praktyki — a to ponad 1500 dni pracy jeden na jeden z handlowcami i menedżerami w kilkunastu branżach — działają cztery rzeczy. Żadna z nich nie jest droga.

• Realny cel i jasna zasada jego liczenia. Handlowiec musi rozumieć, skąd wzięła się jego liczba i co się stanie, gdy ją przekroczy. Jeśli premia zależy od uznaniowej decyzji, przestaje motywować, a zaczyna frustrować.
• Regularna praca nad rozmową, nie tylko nad wynikiem. Godzina wspólnej analizy jednej realnej rozmowy z klientem daje więcej niż dwudniowe szkolenie raz w roku.
• Zdjęcie administracji. Każda godzina odzyskana z raportowania to godzina, którą można zamienić na spotkanie.
• Ścieżka rozwoju, która nie kończy się na awansie na managera. Nie każdy dobry handlowiec chce zarządzać. Wielu chce po prostu obsługiwać większych klientów i zarabiać więcej.

Jak to wygląda w praktyce

W jednej z firm, z którymi pracowałem, regionalna menedżerka odziedziczyła zespół ośmiu osób z wysoką rotacją i konfliktem w tle. Nie zmienialiśmy systemu premiowego ani struktury. Zaczęliśmy od tego, żeby nauczyła się prowadzić trudne rozmowy i konsekwentnie egzekwować ustalenia bez podnoszenia głosu. Autorytet zbudowała w kilka miesięcy, a zespół przestał się sypać. Ta i inne historie są opisane w sekcji efektów.

Od czego zacząć w tym tygodniu

1. Poproś każdego handlowca o zapisanie przez pięć dni, ile czasu zajęły mu rozmowy z klientami, a ile wszystko inne. Nie komentuj wyniku — po prostu go zobacz.
2. Sprawdź, kiedy ostatni raz byłeś z każdym z nich u klienta. Jeśli odpowiedź brzmi „nie pamiętam”, masz pierwszy punkt planu.
3. Zapytaj trzech najlepszych ludzi, co musiałoby się zmienić, żeby polecili tę pracę znajomemu. Odpowiedzi zwykle są konkretne i tańsze do wdrożenia, niż się spodziewasz.

Rekrutacja nie rozwiąże problemu, którego źródłem jest sposób zarządzania. Nowa osoba wejdzie w ten sam system i po roku wypali się tak samo. Jeśli chcesz to poukładać od podstaw, opisałem cały proces w przewodniku o tym, jak zbudować zespół sprzedażowy od zera.

Najczęstsze pytania